数字化给管理者带来了哪些关键变化?

发布日期:2020-12-09 16:31:48   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :172
unknown unknown 发布日期:2020-12-09 16:31:48  
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  我们已经进入了一个真正的数字时代。


  也许在90年代互联网浪潮到来的时候,人们已经意识到了数字化的大趋势。然而,今天,数字化在广度和深度上都产生了非常明显的变化。


  一个明显的趋势是,我们的生活方式和工作方式都渗透了大量的数字应用。从我们每个人每天的时间分配可以看出,数字化生存的比例在不断增加。


  在2020年疫情的冲击下,数字化甚至成为企业运营的基本方式。在可预见的未来,企业的数字化,或者说数字化企业的出现,将成为一股巨大的浪潮,甚至在很大程度上改变我们的商业形态和商业生态。


  在这种背景下,管理者会面临哪些挑战?


  我们所关注的这些挑战都是数字化带来的,甚至很大程度上,数字化时代之前的管理者都没有遇到过。这些挑战将伴随我们这个时代的管理者,延伸到未来。


  管理范围的变化


  管理范围是指管理者能够有效领导的下属数量。


  众所周知,随着时代的发展,企业的组织规模比以前大大扩大了。考虑到组织层级的设计取决于管理者的管理范围和组织规模,对于给定的组织规模,随着管理范围的增加,管理层级会降低。


  因为“环境不确定性”在过去的半个世纪里被普遍认为是呈上升趋势的,扁平化组织已经成为一种明显的组织演化趋势,扁平化组织实际上是管理水平的降低。


  在传统时代,管理范围很大程度上取决于管理者自身的能力和注意力消耗。有经验的管理者,他们的管理范围会高于缺乏经验的人。但是,无论管理者如何提高自己的管理经验和技能,由于精力和注意力的限制,达到一定限度后,很难提高自己可以直接管理的下属数量。


  在这方面,数字化带来的变化是质的变化,而不仅仅是量的变化。


  在数字化组织中,由于数字化技术的支持,组织资源、业务流程、工作任务和环境变化的状态信息具有很高的可视性。管理者甚至可以实时掌握组织状态及其变化,也可以高效率地掌握组织中个体的行为、状态和活动结果,从而大大降低管理者的注意力消耗。


  这意味着在数字技术的支持下,管理者可以同时管理更多的下属。其实这也是90年代以来扁平化组织成为大企业趋势背后的重要使能因素。基于混合智能的决策模型


  在过去的时代,虽然信息技术的应用为管理者决策提供了更加丰富的信息,但总的来说,正如当时的一些管理学者所说,“与一百年前的管理者相比,今天的管理者在信息获取和管理活动上似乎没有本质的区别”,他们在决策中高度依赖经验和直觉。


  在数字企业出现之前,这个判断确实很有道理,因为信息技术大多只是起到了加速器的作用,并没有带来质的区别。


  在数字化企业中,管理决策已经从一种高度依赖经验和直觉的决策模式转变为我们称之为“混合智能”的决策模式。


  所谓混合智能决策模式,是指在业务决策和管理决策中,有相当数量的决策是由组织过程中嵌入的规则和算法直接决定的,或者限制了管理者可以自由发挥或自行处理的空间(或选项集)。


  在这种情况下,管理者仍然需要利用自己的经验和直觉来做出一些决策,因为规则和算法更适合处理那些可以结构化的问题,而一些非结构化的问题或异常事件仍然需要依靠管理者的决策。至少要等到人工智能足够成熟。


  这意味着管理者需要适应这种混合智能决策模式带来的变化。


  因为在数字化企业出现之前,企业中的一些业务和管理问题是可以通过执行设定的组织规则来处理的,但是管理者却可以在很大程度上拥有跨越或绕开这些组织规则的权力或能力。


  因此,虽然管理者需要与组织规则分享其管理控制权,但这种限制具有很大的灵活性。


  数字化企业的出现在很大程度上改变了这一点,因为基于软件系统的流程和规则中嵌入了很多规则和算法,而这些规则由于软件系统的客观性和嵌入式逻辑一致性的要求而被“固化”。也就是说,如果不遵循这样的规则,整个业务流程就无法运作。


  因此,对于那些由算法和规则主导的领域,管理者所拥有的决策灵活性空间大大减少。


  在这方面,数字化企业是否比传统企业具有更大的优势,很大程度上取决于管理者的个人能力、经验和直觉,能够与基于算法和规则的组织系统很好地整合,充分发挥各自的优势,形成互补而不是对立的关系。


  需要指出的一个事实是,在企业向数字化组织转型的初期,组织系统的算法和规则仍然是由管理者来定义的。如果管理者不能以开放的心态拥抱这种变化,如果管理者不想受制于潜在的限制,那么这些算法和规则的初始设定就很难承担混合智能决策模式的优势。特别是在复杂的组织系统中,初始状态的设定对整个系统的演化有着不可估量的影响。


  数字领导已经成为管理人员的第六大纪律


  彼得圣吉在1990年发表的《第五项修炼:学习型组织的艺术实践》中提出了管理人员的五大纪律:自我超越、心智模式、共同愿景、群体学习和系统思维。


  随着数字化企业的出现,数字化领导逐渐成为管理者的第六大学科。


  首先,数字技术给了我们更大的连通性,即万物互联、个人互联和生态互联,这意味着管理者需要建立更加开放和敏捷的思维方式,在其战略设计和实施中寻求高效和创造性的资源连接方式,并通过促进组织内更有效的个人连接来促进战略目标的实现。


  其次,正如基于注意力的观点(ABV)所指出的,管理者的注意力是有限的,因此当面临不确定性和多目标管理决策时,他们需要将注意力分配给有限的因素或目标。


  在数字化企业中,一些消耗管理者大量注意力的传统业务或管理决策会被数据驱动的算法和规则处理,管理者可以将注意力分配到其他重要方面。


  我们可以预见的一个趋势是,管理者会更加关注与人相关的因素,这更符合管理和领导的本质。


  因为组织设计是基于对人性的洞察,领导的核心是释放个人的创造力、主动性和潜力,促进组织发展,实现高绩效。这些都需要关注“人”本身。


  在这个过程中,数字化也给了组织更大的可能性来实现个人和团队的自我激励。因为管理者可以通过数字技术赋能更准确地理解和掌握组织状态的变化,他们会更愿意给个人和团队更多的自由,参与式管理将成为组织内部的常态。


  对控制变化的能力有更高的要求


  数字企业是逐渐演变的,它不是从天上掉下来的,也不会是一夜之间的过程。这意味着企业从传统组织向数字组织转变是一个具有挑战性的过程。


  这些挑战不仅包括管理者思维和观念的改变,还包括数字化企业出现的能力准备。但更重要的是,管理者需要建立控制变革过程的能力。


  现实中,很多企业已经开始进入数字化转型之旅。虽然现有的成功实践在一定程度上展示了数字转型在促进企业效率和绩效提升以及业务增长方面的巨大潜力,尽管数字转型在逻辑上呈现出相当有吸引力的业务前景,但需要指出的是,并非所有的数字转型都必然会带来良好的结果。事实上,目前仍有许多数字化转型未能带来企业最初的预期效果,甚至给企业带来负面影响。


  数字化转型的这些问题,有一部分与数字化转型的设计缺陷有关,但很多失败实际上源于企业未能控制好数字化转型所带来的组织变革。


  即使是那些设计完善的数字化转型方案和实施计划,由于缺乏系统的方法论在实际实施过程中指导,管理者也缺乏变革管理的能力和技巧,这将导致数字化转型在实施过程和实施结果上都“完全不同”。


  不要低估数字化转型给管理者带来的挑战。数字化转型不仅意味着企业将数字化技术和系统引入企业,还要求企业在战略、组织结构、业务流程、组织文化等诸多方面重新审视自己。


  管理者需要做的不仅仅是拥抱数字化带来的变化,还要帮助组织和组织中的个人在思维和能力上适应并完成这样的变化。


  数字转型背后的变化需要智慧和勇气的完美结合。用勇气去改变那些被认为不可改变的,完成那些必须做出的“痛苦”改变,用智慧去推动那些不愿意改变的,坚持那些必须坚持的。

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