OKR救不了互联网打工人

发布日期:2021-03-23 14:49:04   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :117
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“脑子里时刻绷着一根弦,做任何事情之前,要想想自己的O是什么!”部门会议上,听到领导强调OKR,张欣在心里默默翻了一个白眼。


OKR 进入中国不到十年,已经成为许多巨头、创业公司趋之若鹜的管理“灵药”。


据全现在统计,包括字节跳动百度、滴滴、美团、网易京东、腾讯、阿里的部分部门等主流互联网公司,都在过去几年,开始施行OKR管理,代替传统的KPI考核。


但是,在很多员工口中,本应更关注更长远目标的OKR,却在实践中成为比KPI还要内卷的绩效考核,“工作压力更大,考核更频繁,根本不是什么创新引擎。”


“很遗憾,很多公司还是把OKR 做成了KPI。”人力资源咨询专家闫轶卿对全现在表示。失败的原因多种多样——员工素质、推行方式、公司基因等等,当然最重要的还是你的老板,有没有想清楚自己做公司的目标。


01 OKR =中华田园KPI?

身在某短视频大厂的张欣很讨厌公司的OKR体系。


刚刚进入这家公司时,她第一次OKR拆分花费了半个月,出了5个版本才通过。


“本来这块业务和我上份工作有很多共通之处,感觉没那么难。但领导就不断让我找出新花样,问目标和执行手段的想法。”让张欣崩溃的是,最后定稿和最初的想法其实没有太大区别。她猜测,领导对于O,或许也没有清晰的想法。


这个被许多大厂员工们挂在嘴边的O是指目标 (Objective)。字面意义上,OKR (Objective & Key Results)管理体系,主要包括目标与关键结果。这个体系最初由Intel发明,随后被包括Google和微软在内的大公司广泛应用。


创业大潮下,OKR在中国走红,并不意外。


一方面得益于谷歌、字节跳动等公司的成功试水,带来了海量关注。“如果员工能兑现大部分 OKR,公司整体的目标就能实现。”张一鸣这句话,成为OKR体系的最好背书。


另一方面,相较于传统的KPI考核,OKR确实利于激发新业务的发展,提高员工的参与度和创新能力,这对于互联网、科技等新兴公司至关重要。

不过,和许多淮南为桔淮北为枳的故事一样,OKR在许多公司都上演了变形记。


OKR与KPI没有区别,是许多员工的直观感受。


脉脉等互联网的“职言”社群里,OKR是一个能够让互联网人搁置争议,同仇敌忾的话题。“变形的KPI”,“中华田园KPI”,都是高频出现的评论。


“公司开始学习字节跳动,更换到OKR系统了,有点晕,大家有什么建议吗?”


“公司发了本书,照着抄。”一位Bigo员工开玩笑。


“当KPI写吧,要不领导再给你打回来。” 一位快手员工表示。


张欣所在公司已经推行OKR多年,从CEO到部门主管,普通员工都可以查阅他们的OKR,并层层向下拆分。已经属于效果不错的案例。但是张欣本人很难从中产生共鸣,“原公司是KPI体系,我现在还是在做原来那摊事,没有感觉到OKR带来的变化。”


02 不超额就是失败


几乎每一位人力资源的从业者,张口就可以对你罗列出OKR体系的几大优点——灵活、高目标、高员工积极性、鼓励创意……


OKR的优势就在于有一个长远的目标,和针对目标的主观能动性。


“OKR把传统KPI的‘公司让你完成一个项目’,转换成了‘我自己要完成一个项目’,这从观念到操作方式上,都有根本的转变。”闫轶卿说。


从2016年开始,闫轶卿和合作伙伴一起创办了一家人力资源咨询公司,“现在不了解OKR,都不敢说自己是做人力资源行业的。”


与其说这个体系受到HR的追捧,不如说是老板们把它当成了管理灵药。闫轶卿出身传统行业,进入咨询领域后才正式接触OKR绩效体系,比一些同行晚一步。但她还是在过去一年为近10家公司做了OKR咨询。其中有新型的创业公司,也有成立多年的国企。


对于员工来说,OKR与KPI最大的不同是强调快速迭代,任务不再是按年或是半年制定,一般是两个月一次。尽管OKR的初衷是关注长远目标,但执行起来实际上更强调数据说话。


“O,也就是目标,当然是长远的,但KR都是具体的数据,数据由不得你等,跌了就要找问题,涨了下个周期就要继续提升目标,上涨更多。”张欣时刻关注数据,如果出现波动,比如非常规的增长、下滑,都要与产品、技术、分析师一起开会,找出原因。


现在,张欣每周五下午要开复盘周会,每两个月一次复盘大会。她每周四都会在1点之后才能回家。忙完其他工作,要按照OKR复盘文件格式,先跑一部分数据,写一部分总结,不然周五就来不及。“周五不敢安排什么事情,因为复盘会议前后要花费大半天的时间。”


根据谷歌经验,OKR的定位是挑战型,鼓励挑战更为长远的目标,以及开拓新业务。因此,在1分满分的体系下,一般OKR的评分在0.6~0.7分之间为最佳,得分高于0.7可能意味着你的OKR设定得不够挑战,没能充分发挥团队优势和人才潜能。即使得分低于0.6,在目标复盘会议上,也有讨论空间,比如目标设定得过于挑战。


但是根据张欣的经历,复盘时不能达到超额完成的120%,就已经算失败。“我们部门一位其他项目组的负责人,这个月完成了200%。也搞不清楚是制定出了问题,还是确实是部门太努力。”


同时,双月OKR体系下,每一个写在系统里的数据和项目,都是一个倒计时装置,时刻提醒她,不努力就很难完成O。张欣认为自己的工作没有太多创新性,更多时间在机械地引流、完成增长任务。


还有些公司,干脆执行单月OKR。王量在一家互联网公司的创新业务组,他的OKR一个季度调整了3次。


“上个月开会,O直接改了,本来我们第一个KR,优先级最高的项目,已经发力做了1个月,现在没用了。”王量说,近一个月的工作白做了,要推倒重来。


在人力资源资深从业者李今看来,双月OKR的考核模式,很容易变为KPI。而且,频繁调整OKR,也很容易偏离目标,“为了去达成双月OKR,就像直线行驶,如果每两个月都偏1度,最初看不出来,最后可能就完全背离了原来的方向。”


目前,国内有部分互联网公司双月OKR,李今认为这个制度很中国特色。“谷歌、微软并不以月份来做项目的考核。一般虽然每个月、季度都会总结,但一般半年/一年起做大调整。”李今提到,他现在所处的公司在尝试根据项目进展情况来做OKR变动,每个项目组都不同。


03 到底什么是O(目标)?


几乎每个做人力咨询的专家都可以给你举出很多推行OKR失败的案例。


“失败大多数情况,就是变成KPI了。最差的情况,是不仅很难撬动公司的创新和发展,还影响到整体发展节奏。”闫轶卿说。


闫轶卿曾为一家生物类公司担任人事咨询, “创始人到北京上了一期管理大师课,被OKR体系吸引了,强烈要求在全公司上下推行。”她回忆。


实际上,这家公司不仅包括传统的销售、研发部门,还有工厂端的生产部门。“我们提醒过,最好不要全员一起实行OKR,主要在适合的产品、研发部门推,但老板还是很坚持。” 闫轶卿总结。


第一次宣讲,团队就被难住了,“随机提问在座的中层,问他们对自己的目标怎么看,回答都不太靠谱。有人直接说了句,做成全国影响最大的生物制药企业。”


其实,即使前期培训到位,也有很多部门并不适合OKR制度。


比如工厂的生产车间,每周的排期是根据销售部门的订单量来订产量,然后按照现有的工人来排班,“不可能随时增加或者减少工人;原料采购也有滞后性的,需要根据订单来。这样的部门的任务就是严格执行生产。”闫轶卿认为,如果要他们来开通新业务,或是新方向, 反而整个业务就乱了。


尽管人力资源负责人在公司里开过几次宣讲培训,但整体推行过程中出现了很多问题——人员理解力不足,目标制定超出实际需求,无形中给企业管理增加了很多麻烦,却无法产生期待的效果。


最终,这家公司在试用OKR体系一年后,又全面切换回之前的绩效体系。


一个好的OKR体系,更多在于找到目标,并且调动起员工的积极性。闫轶卿经历成功的案例,是一家中型软件公司。OKR仅在部分项目团队推广,“项目部门最容易厘清目标,也需要调动各个成员的能动性,来共同推行”。


王超曾在微店等互联网公司担任运营工作。他第一次在OKR体系下做项目时,思路被打开了。


“我们在开会,策划一个用户的促销活动,突然大领导就过来问了一句,这个活动 O是什么,大家想清楚了吗?” 王超回忆。


部门按照OKR的思路七嘴八舌讨论了半个小时,最后得出结论——活动不值得做。“活动只是为了当月往上跑跑数据,达成KPI。长远看没有太多留存。”


促销活动不做了。王超所在的母婴垂直团营团队,针对O想出了一套新玩法。


微店是一家主打电商分销的公司,主要痛点在于提高供应链管理能力,同时能够增加分销商。“我们最大的问题在于,提供什么样的货给到我们这些愿意做分销的人,然后怎么样能够让他们卖得好。”王超回忆。


如果按照KPI的思路,比如年底达到5000万的GMV,同时获得1万的分销商——再按照季度要来分解设计战略。“这样看下来还要做促销啊。”


但王超很快否定了这个想法。如果目标定得更长远,要考虑的不是不是一季度要完成多少GMV,而是整个部门1-2年内要做到什么成果。王超转而把资源投放到引入小B商户上,打造一个分销的社群,开展培训,最后通过社群来订购货品,有效节约成本,而这些商户也有成熟的供应商,为平台提供了选品帮助。


“第一季度因为大家在做社群,没有做促销,GMV是啪一下就掉下来了,但是因为O(目标)摆在那里,大家没有在意;第二季度马上就直线上升。我们成了全公司的范本。”


王超认为,只有当老板思维活泛,把目标放得更长远,员工的积极性被调动起来,OKR才有可能真正发挥作用。


能否做到这一点,对于业务发展影响非常大。曾经在滴滴工作过的李今举了一个例子。2018年左右,小桔车服的车后服务部门,推出了加油业务。主要通过与加油站合作,把滴滴平台打造成为一键加油、支付的入口。滴滴为加油站提供线上流量,并可以让大量的网约车司机作为固定加油对象,加油站则需要给予滴滴一定的分成收入。


李今和同事认为,目标制定的合理方向应该是先增加合作加油站数量,在共享加油领域,做到一定的市场规模和影响力,同时还要能从中获利。这样KR会有很多方向和抓手——比如通过精细化运营,提升单个加油站的转化率;如何利用数据合理布局,提升周转效率,保证收入稳定;扩展合作,为车服开拓更多的增值服务等。


“但当时OKR出来——目标就是签多少加油站,什么价格;多少人覆盖多少地方等。然后KR就是收入、分成的比例有多少等等。”这个简单粗暴的OKR,也让加油业务在一段时间内获得了较快发展,“数据上来看还不错。但都是靠高激励高提成带起来的,没有什么留存。”李今说,补贴减少后活跃度很快就降下来了。


李今回忆,直到2019年7月,小桔能源整合原有的加油业务,提出通过大数据和流量赋能合作伙伴,搭建高效的互联网能源平台,才回到较为合理的发展轨道。


04 流行与矛盾


当时OKR还是专属于互联网公司的时尚,李今只能在知乎和圈内的论坛上找到交流帖子,市面上甚至只有英文课程。


到2021年,市面上与OKR相关的出版书籍已经超过20本。在混沌大学得到等知识付费平台的课程超过500门。成为人力资源,企业管理的必修课。


推广和培训OKR的生意还扩展到企业咨询、等领域。比如王超目前所在的一家从事企业服务的创业公司,主要从事飞书代理业务。“大部分人来咨询飞书,都希望也同时引入OKR体系。”


一个好的OKR,确实能为组织带来红利。对于员工,能够清楚地认识到业务部门当务之急;建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准;同时,相对于自然增长, OKR能够让每一个员工都找到主动性和节奏感。


不是所有企业都适合引入OKR。一般来说,互联网和新型创新公司实行OKR事半功倍,这些公司业务或者base在平台或者基于产品,而非传统的销售、生产导向。用来支撑产品、运营、平台增长的OKR,是字节跳动等公司成功的重要工具。“人员素质高,头脑活络,迭代迅速。”闫轶卿总结说,这些要素很多传统企业不具备。


科技公司也未必一定成功。失败的原因可能多种多样,但最根本的原因,仍然是老板的重视和企业文化的支撑。李今回忆,在滴滴OKR的过程大多是从上到下推进,不同部门的OKR并不互通。


在OKR体系使用较为成熟的字节跳动,任何员工在内网上可以直接看到CEO的OKR是什么。更准确地,任何员工可以看到任何同事的OKR,以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划,意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上,一目了然。”


“滴滴早期OKR体系大多局限于个人的业务部门。复盘的会议也是一言堂。大家不会把核心的问题摆在台面上讨论。”李今说。


至于这个在谷歌、英特尔等知名互联网公司颇受推崇的OKR体系,在许多中国公司内卷成为比KPI更难完成的绩效,在李今看来也是环境使然。


“企业和员工,在这个体系里各取所需。”李今说,“企业层面,不可能牺牲效率换可能成功也可能失败的‘创新’,或者无用的员工积极性,员工也不愿意增加当下的工作量来实现遥远的长远目标。”


总之,闫轶卿认为,真正懂得OKR的人,能让OKR顺利落地的人,不是培训师、HR,而是项目负责人,“对目标有把握,对结果有压力。”


王超则也认同,OKR的成败和领导层的风格关系很大,“一些公司看似开放,但重大策略都是一言堂,就很难推行;我了解的几个传统企业,一直有民主反馈体系, 也许也可以尝试推行。”


最后还是回到了企业文化和氛围。也许正如彼得德鲁克所说,文化可以把战略当早餐吃。任何战略和管理体系都很难脱离公司文化的前提下,推进下去。

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